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공급사슬의 디지털 전환에 있어 5가지 함정들

Five common pitfalls for supply chain digital transformation

디지털 기술의 발전으로 전통적 공급사슬관리 모델을 디지털 기반의 스마트 공급사슬관리 모델로 변환시키려는 기업들의 노력이 활발히 이루어지고 있습니다. 사물인터넷, 블록체인, 인공지능 등 디지털 기술이 공급사슬 모델을 혁신할 것으로 기대되고 있으며, 다양한 산업분야에서의 성공 사례에 자극받은 기업들의 투자가 더욱 확대되고 있습니다. 하지만, 공급사슬의 디지털 전환을 기존의 자동화, 전산화와 차별화하지 못하고 대규모 투자에도 불구하고 성과를 창출하지 못하는 사례도 늘어나고 있습니다. 이에 따라 Supply Chain Digital 매거진에서는 공급망을 디지털 방식으로 혁신할 때 조직이 직면하는 5가지 함정에 대한 글을 실었습니다. 본 글에서는 Supply Chain Digital의 관련 기사를 요약 정리합니다.

기업 공개 자료와 투자자 프리젠테이션을 통해 기업의 공급망 관련 활동을 탐색해보면 다양한 형태의 디지털 공급망 이니셔티브가 진행 중임을 알 수 있다. 빠르게 변화하는 소비자 선호도, 무역 전쟁, 대규모 인수합병, 아마존 효과, 지속 가능성 및 사이버-물류 컨버전스에 대한 관심의 증가를 고려할 때 이러한 변화는 충분히 납득할만하다. 그러나 이러한 디지털 전환 노력이 결실을 맺고 약속을 이행하고 있을까?

최근 맥킨지 글로벌 설문 조사에서는 디지털 전환 노력이 지속적인 성능 향상에 기여하고 있다는 응답자가 단지 14%인 것으로 나타났다. 이것은 다소 낮은 숫자이지만 충격적인 것은 이니다. 디지털 전환과정에서는 다양한 함정이 존재하고, 이러한 함정을 피할 수 있다면 조직이 디지털 혁신 노력을 통해 가치 창출에 기여할 수 있다.

1. 디지털화를 최종 목적으로 설정하는 실수를 피해야 한다.

디지털화는 목적이 아니라 수단이라는 것을 기억하는 것이 중요하다. 디지털 전환의 목적은 디지털 전환을 통해 비즈니스와 이해 관계자에게 긍정적인 가치를 지속적으로 창출하는 것이다. 성공적인 디지털 혁신 노력에는 강력한 경영진 후원, 조직을 통한 명확한 의사 소통, 내부 역량 개발, 창출된 가치 측정 및 유지가 필요하다. 도미노 피자 사례를 살펴보면, 도미노 피자는 디지털화를 통해 고객 경험을 혁신하는데 초점을 맞추고 있다. 도미노 피자는 최근 몇 년 동안 레시피와 재료를 몇 가지 변경한 것 이외에도 모바일 앱에서 주문을 한 고객이 배달 시점까지 피자의 진행 상황을 추적할 수있는 매우 몰입적이고 재미있는 디지털 플랫폼을 구축했다. 도미노 피자는 고성능 공급망을 설계하고 운영함으로써 고객에게 다양한 정보를 실시간으로 구축가능한 디지털 채널을 확보할 수 있었다. 이러한 디지털 전환 노력 덕분에 주가는 2008년 3 달러에서 최근 249달러로 83배 증가했다. 도미노 피자의 디지털 전환은 디지털 기술을 적절히 사용한 것 뿐 아니라 강력한 경영진의 후원과 변화를 주도하는 문화 형성에 성공한 것이 중요했다.

2. 한꺼번에 모든 것을 바꾸려다 모든 것이 터져 버릴 수 있다.

디지털 전환은 양날의 칼이 될 수 있다. 도미노 피자의 경우와 같이 올바르게 수행하면 긍정적 가치 창출이 가능하지만, 잘못 수행하면 실패가 증폭될 수 있다. 광범위한 범위의 일괄적인 디지털 전환은 이러한 사고를 훨씬 빠르게 전파될 수 있다. 디지털 혁신의 목적으로써 크고 담대한 목표를 갖는 것은 필요하지만, 가치를 창출하는 방식에 대한 정확한 로드맵 관리가 중요하다.

최근 디지털 전환을 시도한 제조 회사 사례에서, 해당 기업은 글로벌 전사적 자원계획 (ERP)시스템을 디지털 기반 시스템으로 한꺼번에 변환하려는 야심찬 목표를 설정하였다. 그러나 ERP 시스템의 디지털 전환을 통해 개별 거래를 디지털화하는데는 성공했지만, 전체 시스템을 하나의 시스템으로 연결하여 엔드-투-엔드 가시성을 제공하고 의사 결정을 지원하는데 실패하였다. 완전한 실패는 아니었지만, 회사는 기대했던 이점을 충분히 얻지 못했다. 대부분의 공급사슬 디지털 전환 프로젝트는 몇 년이 아닌 몇 개월에 걸쳐 투자 회수를 선택하고 있으며, 가치 창출의 첫 단계는 8 ~ 12 주부터 가능하다.

3. 단순히 기존 프로세스를 자동화하는 것이 아니라 내부에서 외부로 시야를 넓혀야 한다.

디지털 전환이 제공할 수 있는 다양한 가능성을 충분히 검토하지 않고 기존 프로세스를 단순히 자동화하는 실수를 해서는 안된다. 예를 들어, 기존에 사용했던 것과 동일한 수요 실적 데이터에 의존하는 수요 계획 시스템을 디지털화려는 노력이 있는데, 이 경우 과거 선적 또는 판매된 것을 예측의 근거로 하지만, 디지털 전환 측면에서는 날씨, GDP, 고용 수준, 산업 생산 및 인구 통계학적 변화와 같은 외부 인과 관계를 반영할 수 있어야 한다. 이러한 외부 인과 관계를 고려하고, 소비자와 관련된 다양한 패턴을 식별 후 이를 판매 패턴과 연결하는 기계 학습 알고리즘을 활용할 경우 예측 정확도를 크게 (15-20 %) 향상시킬 수 있다. 이는 디지털화에 있어 "외부" 사고의 힘이라고 할 수 있다.

4. 최적 의사결정을 위한 역량을 확보해야 한다.

기업들은 BI (Business Intelligence) 기술에 큰 투자를 하여 대시 보드 및 정보 시각화 관련 시스템 개발에 노력하고 있다. 이것은 디지털 전환 과정에서 중요한 단계이지만, 이러한 초기 단계의 분석은 현재 상황을 보여줄 뿐 미래 상황에 대한 최적 대응 방안을 직접적으로 찾아주지는 못한다. 디지털 기반 분석 역량 제고를 위해 최적화, 휴리스틱, 시뮬레이션 및 기계 학습과 같은 다양한 접근 방식을 한꺼번에 통합적으로 고려해야 한다. 각각의 분석 기법들은 각각의 목적과 적용 가능 문제가 다르다. 데이터가 미래의 새로운 석유라고 할 때, 데이터를 가치있게 하는 것은 적절한 알고리즘의 적용에 있다. 이제 수학이 다시 멋진 것이 되기 시작했다.

5. 조직 전체의 디지털 전환 역량을 제대로 개발해야 한다.

위에 서술된 디지털 전환의 함정을 피하면서 프로젝트를 통해 상당한 수준의 가치를 얻을 수 있지만, 디지털 전환의 가치를 지속적으로 유지하기 위해서는 조직 내 문화가 바뀌어야 한다. 외부 컨설팅 파트너가 디지털 전환 전략과 구현을 추진하는 데 도움을 줄 수 있지만, 가치 창출을 유지하기 위해 내부 역량을 구축해야 한다. 그렇지 않으면 디지털 전환을 통해 얻게 된 가치를 시간이 지남에 따라 잃어버릴 수 있다. 새로운 기술과 공급망에 미치는 효과에 비추어, 기업은 직원들이 점차 디지털 영역으로 원활하게 전환할 수 있도록 지원해야 한다. 아마존이 최근 미국 노동력의 3분의 1을 재교육 해야 한다고 발표 한 것도 같은 맥락이다. 인력 투자에 대한 지름길은 없으며, 지속적인 가치 창출과 변화 관리라는 측면에서 인력에 대한 투자, 문화를 바꾸는 것은 충분히 이익이 될 수 있다.

출처:

https://www.supplychaindigital.com/supply-chain-management/five-common-pitfalls-supply-chain-digital-transformation